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Planejamento Estratégico de Comunicação Interna

Postado em: 17/01/2011 por Flávio Schmidt
 
Análise do Contexto da Organização
  
A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus. O Brasil é um centro estratégico para a companhia e tem recebido fortes investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP), onde também está o board; Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP).
 
Do total de 9.500 empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são ‘carreiristas’ (liderança com tempo médio de 23 anos). Essas pessoas são mais críticas em relação à empresa e reticentes com novos projetos. Suas fábricas possuem características regionais distintas, os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A cultura da empresa é predominantemente ‘industrial’, focada em produção, números e metas.
 
O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da “Comunicação”, a baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e a descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação interna.
 
A solução proposta foi de promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos e treinamento da equipe responsável e de lideranças de comunicação naturais e formais.
 
Planejamento de Relações Públicas – o Programa completo
 
Os Objetivos e Estratégias definidos foram: identificar as opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da Comunicação Interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de Relações Públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento e reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação.
 
Foi realizada uma Auditoria de Opinião inicial com uma amostra de 27% dos empregados, para avaliar a comunicação interna e identificar os pontos positivos e negativos, os veículos utilizados, a opinião específica sobre eles e suas expectativas, bem como a cultura interna, o ambiente e seu contexto.
 
Para isso, foi aplicada a técnica do diagnóstico combinado a partir de dados qualitativos com 253 entrevistas pessoais e 100 participantes em focus groups, e dados quantitativos por meio de 2.136 questionários (impressos e eletrônicos). Foram realizadas visitas ás fábricas a fim de identificar as melhores práticas locais de comunicação.
 
Os resultados apontaram para problemas mais complexos. A baixa eficácia dos canais era apenas o indício da insatisfação com o processo. Quando questionados sobre a Comunicação Interna, 63% dos entrevistados a consideraram negativa e neutra, e somente 33% como positiva. Durante as entrevistas, ao mencionarem os pontos negativos, surgiram três itens considerados como agressores da comunicação:
 
Falta de Transparência
com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do “não falar”.
 
Falta de Clareza
com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem adequação de conteúdo para o público interno.
 
Falta de Agilidade
com a perda do timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa.
 
Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são:
 
Área de CI sem atuação estratégica e processos definidos
Líderes sem perfil de comunicação
Rádio-peão com muita força em todos os níveis hierárquicos
Forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado.
 
Em relação aos veículos era predominante a ausência de unidade visual, a falta de segmentação dos assuntos, quadros deteriorados, desorganizados e sem manutenção, notícias antigas e com excesso de texto, além de pouca atratividade visual.
 
O Planejamento foi desenhado para sanar cada ponto diagnosticado e tornar a CI um processo de abertura de informações, consolidando-a como um elemento vivo na empresa. Dessa forma, era necessário também, sair de uma visão de “meios” para uma valorização do “processo” e iniciar a mudança de cultura, envolvendo as pessoas da empresa com uma Comunicação de Relacionamento. Além de trabalhar o conteúdo, definindo a mensagem com foco nos diferentes públicos internos.
 
Foram 4 Pilares Estratégicos de trabalho, cada um com táticas específicas para alcance dos objetivos.
 
Mudança da Cultura de Comunicação
desenvolver uma cultura que contribua para os trabalhos de CI, por meio da sensibilização da diretoria; treinamento da liderança sobre a importância da comunicação; o papel do líder nesse processo e coaching diário para a equipe de Comunicação Interna.
 
Criação de Processos
organização para o dia-a-dia da Área, tanto no relacionamento entre áreas, quanto na administração das ferramentas. Foi realizada a segmentação do público interno conforme a necessidade de informação; a definição dos tipos de mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas; a definição de responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da Política de CI.
  
Adequação da Estrutura da Área de Comunicação Interna
contratação e capacitação de uma equipe dedicada integralmente ao processo, criação da Rede de Comunicação como representantes da comunicação em todas as áreas e contratação de designer para atratividade dos layouts.
 
Melhoria dos Canais
aperfeiçoamento dos veículos antigos e criação de novos para complementar os outros pilares. Abaixo, os canais antigos reformulados.
 
Giro: jornal interno sem expressão nas fábricas.
Giro em Casa: direcionado à família para resgate do orgulho Pirelli.
Giro Negócios: newsletter para a liderança com assuntos estratégicos.
Quadro de Avisos: deteriorados e desorganizados.
Mais Q Notícia – Painel: central de informações com Jornal Mural, Quadro de Avisos, Classificados, Caixa de Sugestões e versão resumida das notícias. Mais Q Notícia – Online: versão eletrônica para administrativo.
Varal: quadro para “leitura de passagem”.
Varal: Novo layout e estrutura, com iluminação para os turnos da noite.
E-mail: sem segmentação E-mail Informativo: padronização, segmentação e identificação dos assuntos.
 
Também foram criados outros meios para atender à demanda:
 
Rede de Comunicadores com representantes das áreas que circulam informações e colhem feedbacks
Leiaki! um canal exclusivo para supervisores na ferramenta de gestão
Espaço Aberto - reuniões mensais entre líderes e equipes para reforçar o papel do líder
 
5 min. de Comunicação - reuniões periódicas, entre líderes de produção
TV no Refeitório trazendo mais dinamismo para o público sem hábito de leitura e
Palavra do Presidente com informações de extrema relevância e que demandam autoria do presidente.
 
 
 
 
 
A Implantação foi realizada em duas semanas por unidade, totalizando 2 meses. Foi criada uma campanha para o lançamento com o mote “Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você” e uma identificação visual para os veículos do Comunica Pirelli. Esse mote se transformou na própria identificação da área de comunicação interna.
 
A campanha atingiu todos os funcionários, com diversas peças de comunicação espalhadas pela fábrica com a mensagem “A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar” e “O momento chegou e as novidades também”.
 
Nessa fase, ocorreram também o treinamento de 100% da liderança, de 83 pessoas da Rede de Comunicadores, a capacitação dos 6 estagiários locais, a definição dos locais estratégicos dos novos veículos da fábrica, a implantação dos veículos eletrônicos e o início da implantação do Espaço Aberto e do Leiaki!.
 
A fase de Sustentação foi extremamente importante para garantir a continuidade do processo. Após essa fase, a agência orientou a área de Comunicação Interna sobre como conduzir cada demanda e as resistências naturais às mudanças.
 
Avaliação Final – Resultado surpreendente
 
Para avaliar os resultados do projeto foi realizada uma nova pesquisa, utilizando a mesma metodologia da fase inicial, com uma amostra total de 23%.
 
Os resultados da avaliação final comprovam o sucesso do Projeto. A Comunicação Interna melhorou para 90% dos empregados e foi considerada positiva para 80% deles, apontando uma melhora de 142% de um período para outro.
 
 
Além dessa avaliação positiva houve também a regressão de 90% das notas negativas. Essa inversão contribuiu para reforçar a importância desse trabalho que, a partir de um cenário de comunicação desgastado, encontrou a solução dos problemas e iniciou o caminho para a construção da nova cultura de comunicação.
 
Os Agressores da Comunicação também obtiveram opinião positiva da maioria dos entrevistados.
 
Os fatores que contribuíram para esse sucesso foram:
 
Clareza: novos temas em pauta, adaptação da linguagem nos textos, periodicidade rigorosa e visual atrativo.
 
Agilidade: definição e cumprimento dos processos.
 
Transparência: grande abertura para a divulgação dos temas institucionais.
 
O sindicato sofreu forte redução em sua influência. Os entrevistados mencionaram que os comunicados do sindicato eram descompromissados e que a palavra da empresa é agora mais considerada.
 
Os veículos novos e a reformulação dos antigos foram muito bem aceitas. Agora todos sabem onde buscar informação. Isso tranqüiliza os líderes que hoje têm respaldo para se comunicar com suas equipes.
 
O Mais Q Notícia (painel e online) foi citado como a principal fonte de informação da empresa por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de informações.
 
O Varal foi identificado como divulgador rápido de assuntos importantes por 57%.
 
A Rede de Comunicadores, foi citada como fonte e considerada atividade de prestígio por seus integrantes.
 
A pesquisa final e as avaliações realizadas ao longo do projeto geraram um relatório com recomendações de novos posicionamentos, estratégias e táticas, de forma a transformar o Comunica Pirelli em um processo da empresa.
 
Os Grandes Números que trazem a realidade e dimensão do Projeto desenvolvido foram:
 
06  etapas de estruturação
06  pessoas da Ketchum envolvidas
10  pessoas da Pirelli envolvidas
06  veículos modificados
08  veículos criados
12  meses de Projeto
22  unidades visitadas
66  pessoas na rede de comunicadores
73  sessões de treinamento
142%  de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial
338  horas totais de treinamento
 
543  pessoas treinadas ao todo 
 
4.692  respostas de pesquisa
 
O Projeto superou as expectativas, sendo considerado como modelo para a matriz, na Itália e indicado para implantação nas fábricas da Argentina e Venezuela.

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